掌趣科技刘惠城：从基因出发，掌趣科技的自我升级与迭代

 导语

6月16日，掌趣科技董事长刘惠城在公司内部发了题为《以企业文化形成集团合力，All IN打造掌趣品牌》的站内信。在这封全员信中，刘惠城除公布了掌趣科技全新的企业文化与打造成全球化品牌的远景目标之外，更为重要的是，首度提出了集团合力，打造掌趣品牌的概念。这意味着掌趣科技母公司及其成员公司都将统一为“掌趣”品牌，成为一体。

                  掌趣科技董事长刘惠城

事实上，这种变化并非始于当下，而是在一段时间之前就已经开始。在掌趣科技董事长刘惠城看来，游戏行业在飞速变化，这对于掌趣本身在技术、经营方面提出了更高的要求。而旧有的“大规模的小公司”模式已经不适合当下的掌趣，因此通过集团合力，打造掌趣品牌不但是出于竞争的需要，同时也是市场的选择。

这种统一带来的效果一方面体现在研发层面。通过多支团队在同一赛道，共享失败与成功的经验，最终形成相互补位，并达成协同效应。2021年4月9日新上线的《全民奇迹2》即是这种思路下的产品。在其上线前一年，掌趣科技曾经发布了MMO作品《真红之刃》。以事后来评价，这部作品在市场上的价值在于探索意义，通过其在市场上的探索，使得《全民奇迹2》成功避开了大量暗坑，并为其成功上线打下了良好的基础。“甚至可以这样讲，没有《真红之刃》就没有《全民奇迹2》。”

在另一方面，通过统一后的品牌集中化，将公司多数资源投入到少数几个核心赛道中，则是掌趣科技未来的战略方向。按照刘惠城的介绍，未来的掌趣将有三条赛道，分别是MMORPG、卡牌与全新的SLG赛道。在这三条赛道中，有两条是掌趣所熟悉的赛道，作为旗下子公司，天马时空与玩蟹科技先后通过《全民奇迹》与《大掌门》等作在昔日奠定了自己在行业里的地位。而SLG赛道尽管掌趣科技此前从未尝试，但结合掌趣自身擅长的数值模型，且SLG本身在经济系统、社交系统的设计要求尚没有MMORPG竞争激烈的情况，在这条赛道上掌趣也有很大的机会。

刘惠城认为这与企业的基因息息相关。每家企业的思考出发点各不相同，但在转型过程中要考虑的是自身的参照物与擅长的领域。掌趣自身所擅长的是数值模型与工业化生产流程，其为自己选择的核心赛道需要是一条稳健，且切实可行的发展道路。

是矣，我问了刘惠城最后一个问题：如果说掌趣未来三年有一个最重要的任务，那么你认为它是什么？

刘惠城回答：“把商业化变现做好，这是我们的首要任务”。

下为采访实录：

 

游联体：在2018年的时候，我们可以看到掌趣进行了一轮调整与转型。而在2019年的时候它见到了一些初步的效果。截止到2021年，这轮调整已经过去了三年时间，从您的角度来看，这种调整对于掌趣的收获是怎样的？

 

刘惠城：如果单从收获来讲的话，我认为有几点：

第一，是从公司管理层面来说，自2018年管理线调整之后，掌趣旗下各子公司实现了业务协同，在技术平台以及开发平台等多个层面都做到了共享。这是一个比较大的收获。

第二，从业务的角度出发，我们最近两年于海外市场取得了比较大的突破。这也是在2018年调整时所做出的战略布局之一，带动《一拳超人：最强之男》、《奇迹MU：觉醒》等几部作品在海外市场取得了不错的成绩。除此之外，未来我们还有两款SLG产品以及两款针对于海外市场的定制产品。这些产品都非常的优秀。在今天的市场环境下，如果一个发行团队能够获取到行业中比较优秀的产品去进行代理发行，这即意味着他们的发行能力受到了认可。相对于这块业务从零开始的特点，也是一个比较大的收获，在今天掌趣海外业务线承担了公司总收入近60%。

目前，掌趣在境外市场已形成了属于自己的发行体系，为我们收获了一套长线的打法与流程。仅拿《一拳超人：最强之男》来举例，其去年就先后发行至港澳台地区、东南亚和日本，今年3月16日上线韩国之后，表现也非常好。

第三则是在研发层面的技术布局。我们从零开始对于Unreal引擎进行差不多两年时间的布局，对于产品体现出的结果也比较满意，可以说走到了很多企业的前面，在业内许多厂商还没有使用Unreal引擎的情况下我们已经实现了这一引擎下产品的商业化。从长远来看也为掌趣未来在次世代的产品线上打下了一个良好的基础。

做公司最忌讳的就是大而不强。试想一家公司有一千人，但却分成了十个小团队。每个团队之间无法互通有无，都处于闭门造车的阶段这种情况是灾难性

 

游联体：在另一方面，事实上我们也发现了，2018年到2021年也是游戏行业飞速变化的三年。在这个转型的过程中，有哪些是掌趣最初没有想到的？

 

刘惠城：这方面有两块感知是比较强烈的。

首先是流量的变迁，其格局、成本、运营逻辑的变化在过去的两年时间里已经给游戏行业带来了足够的影响。

其次是纯内容方的话语权越来越强，特别是那些非IP的成熟CP。伴随着国内流量成本越来越高，纯内容方必然会更为关注产品的利润。在这种情况下自研自发就成为了绝大多数内容方的选择。但事实上每个产品内容方都选择自研自发是否是最合适的选择？这个答案在我看来是有疑问的。也正因此在这方面我们仍处于探索的阶段。

 

游联体：刚才您曾经提到了一点，是掌趣内部实现了多公司的协同。而事实上的确我们会看到在最近一年时间里掌趣的品牌要大于这些子公司的品牌。这样做的战略价值在您看来是怎样的？

 

刘惠城：这种变化其实是管理方式的一个调整。最初，我们并没有考虑刻意强调掌趣品牌，而是希望通过多品牌并列的方式去互相帮扶，共同发展。这个思路是建立在移动游戏早期，人口红利尚没有消逝的阶段——事实上我们必须承认的一点是，成员公司在其发展和壮大的过程中，不能否认时代赋予其的机遇。

但在最近几年，游戏行业的人口红利已经逐渐消失，行业里进行的是对于存量市场的争夺。这种争夺非常残酷，这种情况下我们意识到过往的方法论可能已经不适合这个时代。如何去打造更富有竞争力的研发平台和技术平台就成了关键。在这个过程中，大规模的小公司这种模式可能已经不适合现在的掌趣。因为做公司最忌讳的就是大而不强，试想一家公司有一千人，但却分成了十个小团队。每个团队之间无法互通有无，都处于闭门造车的阶段这种情况是灾难性的。

另一方面，你会发现现代的游戏开发模式也在促使我们做出这种改变。今天的中国游戏行业都在追求工业化的生产流程，这种思路下一般的商业化小团队很难和大公司去抗衡。很多公司在这个阶段是举公司之力服务于少数核心项目，这就对于掌趣在技术路径、经验沉淀等方面提出了更高的要求。这显然不是过往的模式可以解决的。

 

游联体：换句话说，你希望掌趣能够举全公司之力去服务一两个产品，加强市场的竞争力？

 

刘惠城：未必是一两个产品，但是我们肯定是希望形成合力。

我举一个最简单的例子，今天做产品在市场上有一个非常关键的点是迭代速度。一个公司在一个赛道上一年做三款产品都失败了，但是在成功积累市场经验的情况下，第四款也许就成功了。但是如果说花三年时间憋一个产品，你会发现三年时间过后市场完全变了，它的风险太大了。

所以在这种情况下，要想解决产品的迭代问题只有两个办法。一是把单款产品的研发速度加快，但这一点不太现实。因为行业里一款保证质量的产品最低的研发时间是一年半，好一点的可能要两年。第二种办法是通过多支团队在同一赛道互相补位去进行迭代。各团队之间共享失败经验的积累，成功经验的传授，并最终形成协同效应。在这种情况下，大而不强并不适合我们的需要。

 

游联体：除了业务层面，对于人才等其它方面是不是也有一定的考虑？

 

刘惠城：这也是一方面的考虑。从市场的角度来说，将一个品牌打造到极致比用同样的钱打造多个品牌明显更为合适。因为后者形成的效果不但体现在产品竞争，同时也体现在人才方面的竞争。

举例来说，今天行业中的老兵提起掌趣科技、提起天马时空、玩蟹科技和上游网络都不陌生，但是对于新生代的群体就会有疑问。这让我们意识到了在品牌层面缺乏统一的认知，在这种情况下结合掌趣自身在行业和资本市场都有最强的品牌号召力，我们选择将资源向母公司品牌倾斜。这不但是出于竞争的需要，同时也是市场的选择。需要我们去做品牌统一化的管理，从当前的情况来看它还是达成了我们的目的。

 

游联体：刚才你提到了一点很有趣，那即是像玩蟹、天马时空、上游这些公司在早期的成功有时空赋予的因素。但在今天市场飞速变化的情况下，这些团队在这三年时间里如何去适应这种变化？

 

刘惠城：拿产品来举例吧。过往我们在进行游戏研发时，仍然是比较传统的，比较偏向于成功路径依赖。我们会选一个IP，投入最好的技术和美术，把商业模型做好，基本上就可以赚钱了。

但是现在不一样，一个产品在立项前你首先要思考获量价格，用户成本这些问题。今天的市场上绝大多数的用户要靠买量获取。在这种情况下一个游戏的IP、美术风格、世界观包容性都会对获客的单价成本产生影响，这在当年是几乎不会去考虑的，但现在必须要考虑。

第二点则是商业模型层面，今天的游戏在市场上要想提升自己的产品竞争力，对产品的数值框架模型迭代是非常快的。我们会看到一些头几年一直在做积累的厂商经过不断的迭代后做出了一些不错的商业模型。但反观我们过往一个产品的研发周期是二至三年，留给项目调优的阶段往往只有半年时间。这半年恰恰是一个团队在过去两年里真正面对市场的时间，这是绝对有问题的。

因此我们在这一块也做出了改变，比如说对于商业化模型的迭代速度，产品的设计理念都做出了新的要求。同时也让研发在立项时就要思考，这个游戏的用户在哪里？应该去怎样获取？获取单个用户成本多少钱？甚至从市场的角度出发，一年半之后假设买量成本上涨20%，这种情况下你如何去解决这个问题？综合来看，我们更加贴近用户的需求了，同时也更能适应市场成本的变迁，这是我们和三年前相比的一个巨大变化。

 

游联体：将您刚才说的这些聚焦到某款产品中去，是否在掌趣内部已经有了这样的通过管理的一体化最终对产品形成助力的案例出现？

 

刘惠城：《全民奇迹2》可能就是这种思路下的产品。尽管外界对于这个游戏的关注点更多聚焦于技术和美术上的突破。但从产品模型的角度来说，我们在去年下半年的确通过平台上的信息共享进行了迭代。

在《全民奇迹2》之前，《真红之刃》在市场上并没有取得理想的表现。但是这个产品面对市场时趟过的坑，研发层面的误区的确给了《全民奇迹2》以充分的助力。甚至可以说没有《真红之刃》就没有《全民奇迹2》。通过一款产品在市场的验证，将其经验与收获反哺到同赛道的其它项目中去，这也是我们过往三年时间里根据市场的变化所做出的调整。

 

游联体：在另一方面，《全民奇迹2》是掌趣2021年上半年上线的新品。这个系列在当年创作过辉煌，但是您刚才也说它的成功有时代的因素。那么在今天市场飞速变化的情况下，这个产品结合市场的改变是怎么做的？

 

刘惠城：这个问题还是要辩证的看。因为对于《全民奇迹》这样的系列化IP产品来说，它的IP用户池相对稳定，主要还是受端游影响比较深的用户。因此在研发这个产品的过程中是不能一味地用偏向于年轻人的模型。因为对于这批用户来讲，他们记忆中奇迹就是印象中的那个。

事实上，围绕奇迹这个IP我们做了三款产品。分别是《全民奇迹》、《奇迹MU：觉醒》和《全民奇迹2》，这三款产品的付费模型各不相同，但是统一都是面向核心用户的。对于这个IP我们的认知是你可以在细节和服务上去做微调，但是不能在核心玩法与用户体验上去做大的改变。举例来说，元宇宙的概念现在很火，但如果你把奇迹做成元宇宙最终会发现这批用户是不太能接受强社交，开放世界和自由探索的。

所以，游戏市场的确是在变化。但是围绕这种变化的研发理念变化是要针对于不同的IP去做出判断的。

 

游联体：刚才您说的这一点我想起了什么？是老端游时代有过这样一种打法，在平台上围绕一个核心产品搭载几个非核心产品去做流失用户承接。听您刚才的描述，似乎掌趣也在尝试这种平台下的核心产品搭配策略？

 

刘惠城：的确这两个产品玩法相似，同时也都是魔幻题材，因此在市场上形成了你说的搭配效果。但如果就此以为《真红之刃》是围绕《全民奇迹2》的搭配产品，或是我们在最初就以《全民奇迹2》为核心配置了几个搭配产品的话，我只能说这种理解是不正确的。

为什么这么讲？因为明确的产品组合策略是一个事前逻辑。但是今天的市场竞争非常激烈，能做成单款爆品就已经非常不容易，在这种情况下做矩阵的难度是非常大的。除非你的某款游戏是类似于《梦幻西游》这种长青树，否则的话这件事情的意义没有想像大。

MMOPRG在今天的受限比较大的。市场上能够立项的产品无非是两种，一种是老IP以奇迹、传奇为代表，一种是武侠游戏。脱离了这两个题材在国内做MMORPG成功几率都比较低，因为这个品类积累的几乎都是老用户。但即使再过十年，市场上依然会有传奇和奇迹

 

游联体：从赛道来说，在新的市场环境与平台转型的背景下。掌趣科技当前给自己设定的赛道还和以前一样吗？

 

刘惠城：我们当前主做三个赛道。首先是以“奇迹”类为代表的MMORPG赛道，这也是我们的核心赛道。

其次是卡牌赛道，这也算是掌趣的传统优势赛道之一。而在当前我们内部也有三款产品处于自研阶段。

最后则是SLG赛道，这是掌趣以往从未涉及过的赛道。因此我们目前在全力以赴，目前我们有两个在研的项目。

在这三条赛道之外，我们还有一条二次元赛道。但这个赛道不属于主赛道，对于当前的掌趣来说更偏向于孵化性质。而在产品未来上线后我们可能更看重口碑，毕竟在当前我们并没有把二次元赛道当成利润型赛道。

 

游联体：单从业务上来说，我们会看到掌趣比较擅长于研发带IP的产品。不可否认这种产品有一定先天的带量效果，那么是否意味着我们未来只会去研发这种带IP的产品？

 

刘惠城：这也是需要辩证来看的。IP的优势在于说完善的世界观带来的用户渗透。但是在今天我们也会发现IP领域也在进行内卷。IP方希望获取更多的分成，同时由于市场竞争的加剧，使得市场上的IP基本上都已经被用过几轮。在这种情况下IP的影响力实际上越来越小了。所以掌趣在这种情况下也会做一些非IP的产品，比如说今年新发的《黑暗之潮：契约》以及刚才说的两款SLG都是非IP类产品。

 

游联体：刚才我们说了卡牌赛道，这个赛道对掌趣比较特殊。首先掌趣收购的玩蟹的确在早期有过这个赛道的成功经历，但是我们会发现今天卡牌游戏也受制于时代的变化没有什么太大的新意，那么掌趣对卡牌这个品类有没有什么破局的思路？

 

刘惠城：首先从技术层面我们针对于自研的卡牌进行了技术升级，反映在产品上即是从Cocos2D过渡到Unity引擎所研发的3D卡牌。

玩法层面，的确如你所说这个赛道的可扩充性不大。但是如果从融合的角度来看情况就好很多，比如说《全民奇迹2》中最成功的系统就是精灵卡牌系统，这种卡牌与MMORPG的结合，是我们在《全民奇迹2》中一次成功的尝试。无论是从内部的评价还是从用户的口碑来说反映都不错。按照我们之前的思考方式，奇迹的用户是不接受卡牌的，但实际上从表现来看却恰恰相反。也正因此这种融合也被我们用到了其它的产品立项，如SLG等中去。

从整个游戏行业的发展态势来看，卡牌是一种表现形式，它的核心在于基于抽卡、养成、策略三要素之上不断变化与组合带来的乐趣。它是碎片化的玩法，而移动游戏本质上也是偏碎片时间的产品，先天适合做社交与碎片化。今天很多的MMORPG与SLG在积极向卡牌玩法靠拢，它们会去借鉴抽卡的策略以及养成的方式。从这个角度来说，如果你今天就传统卡牌来谈赛道扩充的话那么它的确会有诸多限制，因为这个品类极度依赖IP与美术，但从融合的角度来看就有更广阔空间。就掌趣来说，今天我们首先会将自己所擅长的日系卡牌的道路坚持走下去。其次我们会在风格化的美术之下，把卡牌玩法做一些迭代和融合，比如说结合放置和策略的因素。

 

游联体：再来谈MMORPG赛道。《全民奇迹2》上线已经一个季度，我们对于它的表现感到满意吗？

 

刘惠城：这个问题要从两方面来看。

首先从技术突破的角度来说，我们是非常满意的。无论是从《全民奇迹2》的产品模型到LTV的增长，再到整个产品的留存等数据，我们都非常满意。可以这么讲，《全民奇迹2》在过往几年的同类产品中，是可以排到头部水平的。

但在市场层面，《全民奇迹2》的确存在对市场变化预估不足的问题。考虑到它在同类赛道中优势模型以及海外发行潜力，这个产品未来还是有比较大的扩容空间的。

 

游联体：这里有一个问题，在过往两年中，我们会看到作为昔日端游首选的MMORPG品类，很少有团队再去做新项目的立项了。这种情况是为什么？

 

刘惠城：MMOPRG在今天的受限是比较大的。你可以看到市场上能够立项的产品无非就是两种，一种是老IP以奇迹、传奇为代表，一种是武侠游戏。脱离了这两个题材在国内做MMORPG成功几率就比较低，因为这个品类积累的几乎都是老用户。

但是恰恰也因为老用户的积累，使得MMORPG仍保有足够的市场空间。我们认为，奇迹IP的用户一直在这里，他们也需要新产品去满足他们的诉求。像奇迹IP下仍有3000万的认知用户，它可以容纳多款一年几十亿流水的爆品出现，为什么我们不做呢？

 

游联体：往大一点说，MMORPG市场在你们看来还有多大盘子？

 

刘惠城：如果你问的是活跃用户的话那么大概是2000万，这其中奇迹IP下有大概30至40万的活跃用户。仍然是一个非常可观的市场。

 

游联体：但这样一来我们会发现这个市场其实用户增量是停滞的。再结合老IP才能赚钱的事实，未来你认为这个赛道突围的关键在哪里呢？沙盒游戏或者开放世界是一个选择吗？

 

刘惠城：在我看来这个问题其实不用太多焦虑，因为MMORPG的老用户喜欢的就是他们所熟悉的玩法。在这种情况下市场的确会出现头部聚焦化的现象，但是再过十年你会发现市场上依然有奇迹和传奇的生存空间。而至于你说的开放世界和沙盒，我认为这和MMORPG是两类游戏，他们针对的其实是年轻用户。

 

游联体：咱们不说那么大，刚才你把奇迹作为一个掌趣选择的重点赛道。那未来我们针对于这个IP下的赛道扩大化是怎么考虑的？

 

刘惠城：如果单指奇迹的话那么这是一个IP层面的问题。所以它更应该是网禅所思考的问题。

但就我们的观点，IP下的市场扩大一定是“IP搭台，市场唱戏”。这个市场的用户是始终存在的，他们不会瞬间老去，同时也有对于游戏的需求。但是新时期市面上许多复杂的游戏不见得符合他们的口味——而《全民奇迹2》恰恰能够满足他们这一点需求。所以我们的看法是以IP为核心，用市场去做不同的版本迭代和演化，进而推动市场扩大。某种意义上，这也是掌趣应该去思考的事情。

 

游联体：就刚才说的两条赛道，我们会发现一个问题是卡牌和MMORPG这两个赛道固然是掌趣所擅长的两条赛道。但是它们都是中长成长线的产品，而游戏行业有一个趋势是从2017年开始，游戏产品的成长线越来越短了。比如说《王者荣耀》和《和平精英》，前者是弱成长线，后者是零成长线。让这批用户去接受中长期成长线产品，似乎是个挺难的事？

 

刘惠城：首先承认战术竞技游戏的确是零成长线。但是另外一方面，玩战术竞技的人真的不玩卡牌吗？答案显然是否定的。

这个问题我认为在思考的维度上存在一个误区。我们需要看到的一点是，卡牌和MMORPG强调的是以养成为主的游戏体验，而战术竞技游戏则是以竞技为主的游戏体验。这是两种截然不同的游戏体验。后者偏操作，前者则与目标结合，强调积累突破，通过达成某一目标后获取奖励以达成快感。两者来源不同，但都会给用户带来成就感和快乐。

从整个大盘来说，的确数值养成用户与非数值养成用户有很大不的不重叠性。在这种情况下对于企业来说面临的就是一个取舍问题。我们当前比较擅长数值养成这一块，因此针对的用户也多是接受长成长线的用户，但并不奢望让竞技类的用户接受卡牌或MMORPG玩法，尽管这的确有一定的重叠，因为这个品类的门槛太高了。

 

游联体：SLG是我们此前从未涉及过的赛道，你刚才在形容这个赛道的时候用了“全力以赴”四个字，掌趣为什么要进入这样一个自己此前从未涉及过的赛道？

 

刘惠城：首先一定是从市场层面的考虑出发，做出的这个决定。SLG相较于卡牌和MMORPG是一个更为全球化的赛道。相比之下MMORPG更偏向于东亚市场，存在一定的局限性。

其次，尽管市场上今天已经有了诸多头部的SLG产品。但我仍然认为这个赛道没有被充分地开拓。很多有实力的厂商还没有入局，市场仍有空间。同时从研发的角度，我个人认为SLG赛道的设计理念竞争反而没有MMORPG激烈。

 

游联体：今天做SLG游戏在市场上的头部产品都是大生态的SLG，掌趣也会这么做吗？

 

刘惠城：我们前期一定是从小生态入局。因为大生态的成本太贵了，SLG是一个对于导量的规模要求非常大的品类。同时结合今天的市场环境，“先海外，在国内”已经成为了一个标配，所以我们前期一定是做小生态的SLG，可能一个服只有几万人。

内卷的本质，就是行业在竞争更激烈的情况下去求发展，对于企业意味着更大的挑战。能突围的，终归只是少数企业。

 

游联体：再来谈谈市场的变化。我记得在2017年的时候针对于用户年轻化的趋势您提了三个移动游戏的设计方向，休闲，二次元与时尚元素。从今天的角度来说，我们对这块有更新的认知吗？

 

刘惠城：这块我们的自我认知更新比较大。以往我们可能更倾向于从题材来解决用户年轻化的问题。但是今天经历过之后发现我们公司内部从制作人到主策划再到美术，更多是传统的数值型人才，在这种情况下他们尽管拥有成功的经验，能力也很强，但是去趟年轻人赛道的意义不大。今天从公司的角度来说，如果要去趟年轻赛道，我们更倾向于公司搭台，邀请合适的年轻制作人来唱戏。但总的来讲，就现有的人才来说，年轻人赛道可能不是我们擅长的点。我们的研发体系可能当前还不足以支撑这类游戏发力，所以它不应该是我们着重去关注的地方。

 

游联体：换句话说，在当前的掌趣内部，我们更偏重于方法论，而不是想法为先？

 

刘惠城：这是企业的基因决定的，我们并不是一家擅于搞突破型创新的公司。公司整体基因仍然偏工业化的方法论，所以我们还是更愿意去发挥自己的优势。

 

游联体：在另一方面，我们会看到行业里最近两年各家企业都在谈变化与转型。大家的渴求都非常强烈，您对于这种现象是怎么看的？

 

刘惠城：这是行业到一定阶段的必然现象，为什么今天大家都在谈转型？因为旧有的产品理念和研发模型在市场发展到一个阶段后已经很难再复用成功了。在这种情况下企业转型是希望能够有所变化。

从我个人的角度出发，这两年我看了很多企业对外发言时关于此的观点，很多理念我都非常赞同，但是每家企业的思考出发点各不相同。因此我认为在转型的过程中你重点要考虑的是自身的参照物与擅长的领域。如果看到某一家公司在一个领域做的很好，但你的基因并非擅长于此。在这种情况下哪怕这个领域是一种潮流与风向，你强行切入结果是未必会好的。做企业最重要的是不要拿己之短，攻彼之长。

 

游联体：我们会看到很多企业在转型的道路上一是进行技术领域的升级，比如说新的引擎去追求技术上的突破。另一种则是游戏模型的升级，甚至有一些企业直接拿Steam上游戏的原型去做微创新，这是最近两年比较常见的现象。

 

刘惠城：这个情况我认为比较正常。因为你要解决当前的问题无非就是两条路，一是玩法创新，二是技术或是美术风格的创新。在不依赖IP的情况下这两点是最直接吸引用户的方式。其实掌趣也在围绕这两点去做努力，但是无论是哪一条路在执行的环节都会遇到诸多问题。所以我们还有很多要尝试的地方。

 

游联体：就掌趣来说，我们认为未来比较明显的风向是什么？

 

刘惠城：从大的趋势来说，一是年轻化，二是全球化。但对于掌趣来说，我们更偏重于全球化。因为年轻化对于我们来讲在现阶段有些瓶颈，尽管这二者在理论上是不矛盾的。

 

游联体：在市场的不断变化中，从企业内部的角度出发，对我们比较大的影响是什么？

 

刘惠城：内卷。行业的竞争在加剧，从各公司的财报你可以看到，很多公司的毛利率都在下降，但是人工成本却在飞速增长。就二级市场来看，过去一年里尽管他们又对游戏行业打开了窗口，但总体来讲仍较为谨慎。

这种态度我认为可以代表部分现状，很多企业还没有找到新的增长点，处于增收不增利的状态。但对人才的渴求却是实实在在的，这就导致了人工成本的进一步增长。它可能还要持续一年半载，对行业发展也有很大影响。

 

游联体：但不可否认的，这种对于人才的巨大投入一定会使得一些企业在未来收获回报。而从行业发展来看，高阶研发人层获取高薪至少听起来也是合理的？

 

刘惠城：那你要看内卷的本质的是什么？它其实是行业发展到存量阶段之后必然产生的现象，因为我们要进一步的突破。为什么2015年没有出现内卷现象？因为那个时候市场处于蓝海状态，只要你做的内容能够满足新手用户的需求，就可以获得成功。

但是今天情况则不然，整个行业的用户几乎是没有增长的。与此同时新的娱乐形式也在不断出现，比如说短视频、直播等对于用户游戏使用时长的争夺。所以在结合用户总盘趋于稳定的态势，留给移动游戏的用户使用时长实际上是缩减了的。更不要提这其中还出现了诸多大DAU产品占据了一大块市场份额。

在这个基础上看内卷，本质上就是行业在竞争更激烈的情况下去求发展，对于企业意味着更大的挑战。能突围的，终归只是少数企业。

但这并不代表行业就不存在新增长点了。事实上我们完全可以期待当有一天硬件问题解决后，云游戏的出现可以使得现有市场再度扩容。因为云游戏本身即是视频的高级形态，它可以把视频与游戏做成深度结合。现阶段的主要瓶颈还是技术问题和成本问题，但随着技术革新带动成本降低，我认为这个问题是可以被解决的。

 

游联体：内卷在一定程度上似乎也反应了不同城市的游戏行业的繁荣程度。侧面来说，如果真的内卷发生了，似乎也有它积极的因素？

 

刘惠城：的确上海过去两年时间人才的竞争非常激烈，并且它的游戏行业发展的也非常好。而在北京游戏市场也开始了内卷，这其中二级市场对于游戏行业打开窗口是一个重要因素。今年的北京游戏行业平均薪资要比去年高20%至30%。但这样一来也带来了一个问题，企业的收入没有增长，但成本却增加了。

这种情况我认为过了今年就会有所缓解。因为市场是讲究商业化的，内卷能否持续关键还是要取决于企业的利润，有利润的可以持续投入，没有利润很难持久。这件事情用不了太久，也许一两年就会出结果。

 

游联体：那对于掌趣来说，在吸引人才，留住人才这方面，是怎样考虑的？

 

刘惠城：掌趣现有员工过千人，很多都是是因为理念相同，并且互相信任才走到一块。的确会有一些同事因为生活或家庭原因想去尝试新的机会，我们会去尽力说服，包括理念和待遇上的。能留下的人才，总是能留住的。实在留不住的，出去闯闯也不是坏事，我对这块并不担心。

 

游联体：刚才我们也提到了云游戏，掌趣在这块是如何思考的？

 

刘惠城：云游戏本身我认为在今天大家不应该只盯着云看，因为它最直接改变的东西是端，即平台。在云游戏出现后你可以以一种视频化的方式去展现游戏内容，它首先打破了端的界限。比如说一个游戏研发出来之后，在手机、PC、主机端都可以互通。这其中也许UI要做一些改变，但其它实际上都是可以兼容的。并且这种三端的互通不会因为设备的变化使得游戏的质量发生太大的变化。

在这种情况下，我们会看到很多巨头企业都在投资一些海外研发商，由于平台被改变。使得内容平台被彻底打通，这个时候拥有3A研发能力的内容提供商就会占据极大的优势。事实上这种改变在今天已经有所体现，尽管不够完善，但内容为王的大趋势是不会变的。谁拥有3A级的游戏内容，谁能做好长线的叙事剧情，谁就能够最终胜出。我认为这件事情不会太久，五年后一定会是一个分水岭，十年之后市场格局一定就确定了。

 

游联体：掌趣在这个过程中所扮演的是什么样的角色？

 

刘惠城：首先我们在技术上还是有积累的，其次在内容层面也会去尝试一些突破。最后还有一些储备性的方案。但是就当下来说这还是一个布局于未来的赛道。目前一两年内我们最重点的任务还不在这里。

 

游联体：那对于当前的掌趣来说，您认为当前最关键的任务是什么？

 

刘惠城：我认为当前我们最大的问题是将商业化变现做好，这是我们的首要任务。坦白来讲对于新时期下产品的商业化变现，我们脑海中是有一套成熟的模型与相应的思路的。在这种情况下我们要做的就是将之付诸到产品中去实践。一方面找到更贴近市场的打法，另一方面去找到市场新的增长点并且抓住机会。

具体到执行层面，我们会找到真正有价值的赛道，而后进行精细化运营，提升产品的核心竞争力。与此同时也会围绕全球化去进行商业拓展。这是未来一两年内掌趣真正的重心。

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