在这次访谈中，我们一如既往地提到了很多问题，比如全球化、新技术的风口、“3A游戏”，以及“游戏对社会的价值和意义”。当我们站在当下，回首过去的时候，就会有机会验证曾经的预测——当然有对有错，但最重要的是，我们可以通过这样的方式，看到那些始终不变、一脉相承的坚持和态度。这也是每年我们都乐于和马晓轶先生对话的重要原因之一。
以下为访谈的主要内容，内容经过删减与调整。
这次疫情可能把“全球在线生活方式”提前了10年
触乐（以下简称“触”）：我们先聊一个今年不得不提的事情，你认为疫情对于游戏行业的影响有多大？
马：从短期来看，整个数字内容产业都有不同程度地增长，今年全球游戏行业可能有10%左右的收入增加；从长期来看，大家更适应了在家里生活、工作和娱乐的状态，这对整个行业都会有正面的长期影响。
触：你觉得这个影响会持续多久？
马：大家都说，这次疫情可能把“全球在线生活方式”的进程提前了10年。以前大家觉得花5～10年才能养成的用户习惯，才能达到的用户渗透率，在今年可能就提前达到了。
触：但对于很多公司来说，这种“在线化”也是一种压力？
马：当行业的发展速度比大家预想得更快，一方面是带来了更大的机会，另一方面也提出了挑战。有很多时候，并不是机会来临就能抓住，关键是看你有没有准备好。
触：从你们的观察或反馈来看，在疫情期间，玩游戏的孩子跟家长之间的矛盾有增加的趋势吗？
马：疫情给社会及每个人都造成了很大影响和压力，所以上半年我们也加大了对未成年人保护工作的投入，加快了保护体系的升级速度。我们之前就构建起了涵盖事前、事中、事后的未成年人保护体系，最近如果大家有关注的话，我们的未成年人保护体系进一步升级到了“3.0”阶段，专门针对孩子冒用家长身份信息绕过监管的问题，扩大了金融级别人脸识别验证技术的应用范围。
这个技术覆盖了登录和支付两大环节，有针对性地筛查疑似未成年人的账户，甄别后就对其游戏时长和消费进行限制。后续我们也将针对重点群体和重点问题，采取更多举措来强化未成年人保护的力度。
所以就像我刚才说的，要面对一个突然爆发、突然加速的变化过程，我们所有的准备工作要在加速。而且之前打下的基础也非常关键，不然根本来不及。
触：记得之前访谈的时候，你谈到过游戏企业要和社会形成一个契约。现在，你觉得跟社会定的这个契约形成了吗？外界对游戏企业的看法，你觉得公平吗？或者说达到了你心目中公平的程度吗？
马：我认为我们正在进入一个以前未曾涉足的领域，游戏是一个新兴行业，近年来随着移动互联网的发展实现了快速的大众化普及。所以，自然也需要面对一些以往社会上没有出现过的状况。
面对这些状况时，需要形成新的社会认知，也要逐步形成新的认知边界，这是我们当初提出游戏行业要和社会形成新的契约这一想法的来源。在探索和明晰这个边界的过程中，我们感受到，能力越大，责任越大。面对新问题、新挑战，所有人都应该拿出建设性的态度和办法。作为在行业领先的企业，在未成年人保护上，我们做的也会更多一些。
触：这几年你们也在挖掘游戏的社会价值，做得怎么样了？现在大多数人认可它了吗？
马：客观地说，现在还处于很早期的阶段。以前我也讲过，如果拿电影行业来类比，现在的游戏行业就像是1930年的好莱坞。1930年社会广泛认可电影的社会价值了吗？我想应该还没有。所以，我们还有很长的路要走。
从本质上讲，作为一种技术进步带来的文化表达方式和新型文化体验，游戏需要得到社会认可，而且也一定会得到越来越多人的认可。我们需要更多的努力，让游戏被年轻人、主流社会，以及再下一代人真正地认可、理解和享受。这需要一个比较长的过程。
触：对于年轻人来说，享受和认可应该问题不大。但对中老年人来说，理解似乎还是不太容易？
马：还是要多接触，回想一下15年前，那时候上网远没有现在普及。如今中老年人用微信也多了，对于上网这件事情已经变得很日常了，于是就没有什么争议。所以我们也需要推出不同题材的游戏，让不同年龄、喜好和文化背景的人都能够有机会去接触游戏。我们有团队在专门做这方面的探索，相信总有一天，整个社会是能理解它的。
触：怎么平衡社会价值和商业价值之间的关系？
马：许多商业价值的实现都是因为提供了对应的社会价值，所以关注社会价值本身就很重要，并不是仅仅为了做公益。本身这些人群也是有需求的用户，我们应该提供有价值的服务，然后在这个过程中实现商业价值，这是很简单的商业逻辑。
只有被最核心的用户认可，才有可能取得更大的成功
触：对于全球化，过去一年的进展超出了你的预期吗？我看去年第四季度财报里，游戏收入已经有23%都来自海外。
马：这个数字在预期之内，但是速度比我想象要快很多。这算是全球化长线的收获，但离我们真正想要的目标还有很长一段距离。
触：这个目标是指什么？
马：就是我们的愿景，以前也提过这个愿景：我们希望腾讯不单是全球规模最大，同时也是最强、最好的游戏公司。
触：现在你们海外团队的布局怎么样了？从进展上来看，天美和光子在海外似乎都已经有工作室了。
马：我们一直鼓励每个工作室研发更全球化的产品，为了能更好理解全球市场，各个工作室在海外布局的人也越来越多。我们在欧洲、北美都有研发团队，在东南亚、中东、欧洲和北美也有自己的发行办公室。
在发布今年第一季度财报的时候，我们说腾讯旗下最大的几个工作室是Riot、Supercell、天美、光子、魔方和北极光。你可以发现，这当中就已经有一些外国工作室。
同时，我们也一直提倡大家能从更源头的地方寻找机会，所以很多长线布局已经开始做了，包括纯粹基于海外市场的团队，以及一开始就面向全球市场去研发的产品。
触：现在你会如何评估腾讯在海外地区的竞争力？
马：坦率地说，我们在移动游戏上是全球领先的。你看2019全球移动游戏月活跃用户数的排名榜单，前10有5个都是我们的游戏。
但游戏行业在快速变化，无论是终端之间的不断切换，还是用户口味的变化，怎样适应这个变化是一家游戏公司能否取得长远成功的关键，这方面我们还有很多工作要做。
触：具体说说？
马：玩家对游戏类型的追求有很多变化，比如希望更有战术性，更有开放度，有更多大规模用户之间的交互。从上次采访（去年11月）到现在，我们对这部分的看法并没有变，越来越多产品的成功也让我们看得更清楚。
其次，行业对工业化能力的要求也越来越高，在内部我们把它称为Production Value，在美术、技术、制作等能力和精细度上的门槛会越来越高。而且在这个过程中，PC、主机和移动端平台之间的取向是越来越接近的。
触：听说你们还在制作一份“全球技术共享菜单”，这个该怎么理解？
马：每年GDC的时候，我们都会组织一个被投资公司的“腾讯游戏大家庭聚会”，把大家拉在一起，在饭桌上做游戏和技术相关的分享。
有一次，坐在我旁边的人来自一家规模很小的公司，他很兴奋地对我讲，我们做这么小的品类，为什么也能被投资？然后又问我，坐在我另一边的人是谁，我说这是Yves，育碧的CEO，我们可以一起交流一下......
在这些交流过程中，我们发现大家的需求都不一样。而腾讯有大量的“工具集”，包括商业化、服务器、反外挂、运营、研发管理、公司管理等等。所以我们一直和被我们投资的公司说，就把这些想象成是腾讯提供的“自助餐”，所有的能力都放在桌上，大家可以自选。
触：说说关于投资的部分，听说你们一直在全球寻找擅长做创新产品的工作室。
马：对，差不多在3年前我，我们启动了TGIF投资项目，在全球寻找小规模的创新团队。最近慢慢有一些工作室跑了出来，像今年PS5发布会上就有一款TGIF投资的团队所做的游戏。我们希望帮助行业找到从“0到1”跑通早期创意的团队。
当然，如果把“取得全球成功”看成10，那么从1到10也很重要，比如“开放世界”“多人竞技”“战术策略性”……即便看对了这些大致方向，想把它们做出来也很有难度。
所以过去一年里，我们在欧美也投资了很多团队，其中有一些是传统主机游戏的工作室，就是希望能帮助他们跑通从“1到10”的部分，把一个被初步验证的概念做成一款真正的顶尖游戏。
触：有具体的投资逻辑吗？
马：我们的原则很清楚：永远投资最顶尖的团队。
我们对品类没有偏好，哪怕非常小众的品类也值得做投资，很多大品类最早都是非常小的品类。只有被最核心的用户认可，才有可能在大众市场取得更大的成功。
触：这个过程中有哪些遗憾吗？
马：还是有一些，我认为我们在对“随机性”的认知上需要补一些功课。
比如在Roguelike类型的游戏中，玩家可以搭建自己的策略组合，从随机的挑战中获得乐趣。而且随着平台的计算能力增强以后，随机性可以做得更复杂，更有挑战性，更具有AI属性。
它和另外3点（更有战术性，更有开放度，有更多大规模用户交互）一样，都是可能在未来取得重大突破的关键词。
正在尝试研发一款真正原生的云游戏
触：聊聊另一个话题，现在很多厂商都在探索开放世界品类，为什么这个品类这么重要，你觉得它代表什么？
马：我觉得是自由度。以前别说开放世界了，加载一张地图都要花很多时间，但随着技术的进步，我们已经可以实现无缝大地图，这让玩家拥有更高的自由度。
触：所以更像是为某种技术能力，或者说制作能力的证明？
马：不单单如此。就像在虚幻引擎5 Demo的画面支持实时演算，你可以和所有物件实时互动，而不是像以前那样，要设定好哪些可以互动，哪些不可以。这可以带来更多的可玩性。
触：你刚刚也说技术进步能帮助玩法找到突破点。那在未来几年里，你觉得最有可能影响游戏行业的新技术是什么？
马：有很多，当然第一个就是大家谈得最多的5G。低延迟、高带宽带来的技术进步，肯定对在线游戏有很大帮助。我们内部也有一个项目组，正在尝试研发一款真正原生的云游戏。
触：它和其他云游戏的区别是？
马：我们想做一款可能本地完全不能跑，但能在云端跑的游戏。现在项目还在早期，我很难描述，但可以说说我们的理解。
第一，云端可以支持显卡集群，比如1000张显卡一起去运算图像，一定比任何最好的显卡在本地运行的效果更好。
第二，本地游戏很难切换控制权，但云游戏哪怕只有一个角色，也可以轻松地在1000个人中任意切换控制权。
触：除了云游戏，还有哪些你认为对游戏有帮助的技术？
马：再说说虚幻引擎5，它也代表了行业发展的一个方向。
几年前，我还是Epic Games董事的时候，开会时我们一直在谈一个愿景：不需要程序，让策划直接开发游戏，把他们从繁琐的技术中解放出来。在这个方面我们也有很多研究，比如用AI来制作地图，用AI来设计NPC的行为，而现在，虚幻引擎5往这个方向又近了一步。
触：这对于腾讯来说有什么好处呢？感觉大公司壁垒之一，就是更强大的技术和美术。
马：很难说短期有什么好处。但首先我们在全球范围都是行业领先的游戏公司，如果这个行业能成长和增长，我们一定是有红利的；其次，从繁琐的制作流程中解放出来的人力，一定能投入到其他地方，游戏开发一定会不停升级。
失败在多数时候是必然，成功才是偶然
触：据说很多腾讯内部的小伙伴都觉得，公司对创新品类的理解很好，方向也对，但落地起来困难重重。
马：在探索一个新品类的过程中，失败的概率可能有90%，所以我们会对团队提出几点要求：
第一，要走对的方向，有坚定的信心，要反复尝试；第二，团队本身要比较完整，知道自己的能力边界；第三，要和当前的市场做一个平衡。
还有第四，刚刚说的工业化也很重要。《绝地求生》不是第一个做战术竞技品类的，但它最终取得了成功；暴雪很多产品也不是第一次做某个品类的，但它们经常能把产品做到最好。这都需要在Production能力上具备很高的水准。
所以，我们要求内部团队清楚发展方向，对赛道理解得足够深，然后在这个方向做稳定、持续的尝试，不断提高各方面的制作能力。确保一旦找到突破口，我们能用行业最高水准的制作能力来研发产品。
触：当腾讯在一个创新品类上的尝试没那么顺利，你认为一般是什么问题？是团队的意愿不足，还是能力不够？像是二次元腾讯就屡次失败过。
马：所以说这里要有一个对“创新”的真实认识——如果真的要做创新，那就要有这样的思想准备：失败在多数时候是必然，成功才是偶然。
二次元方向也一样。四五年前这个概念刚出现的时候，如果把3～5个人的团队算进去，国内做二次元的团队大概有700～800个，而今天最成功的的二次元游戏也就3～4个。从整个行业来看，也就是1%以下的成功概率。
触：所以要有充分的宽容度。
马：对。
触：但也有小伙伴告诉我，每当看到一个新品类的机会，老板总是会说“我全都要”。
马：我们鼓励大家一定去尝试创新品类，因为我们从长远的战略目标来看，一定要做这些方向，但具体每一个项目，我们会给大家足够的宽容度。
包括刚刚说的TGIF计划，我和公司管理层都是这么说的：这些钱我们投出去就别指望一定有回报，很多团队可能都坚持不下去，能做出产品就是惊喜，如果产品能成功就是大惊喜。
触：那什么时候腾讯才能做出“真正的突破式创新”？
马：游戏行业一般每隔5～6年玩法就会有一个大的突破。如果要在全球范围内按概率来排序，以我们的资源投入和准备程度，是可以排在前列的。但这是概率维度的相对前列，从绝对值看，创造出实现玩法突破的产品，依然是一个小概率事件。
3A游戏很大程度上意味着工业化的能力
问：我看到腾讯正在联合国内外高校和学术机构，希望为游戏行业培养一些专门的人才，为什么要做这件事情？
马：知乎上常年有一个关于游戏的问题：为什么中国一定要做出3A游戏大作？这里可以说一下我的理解：3A游戏很大程度上意味着工业化的能力，在各种细节上不计代价地追加资源，这是做3A的态度。
我们内部拆解过一款3A游戏里的一个场景，然后找到最好的外包公司做了估价，其中随便一个屏幕上能看到的物件，加起来的制作成本是20～25万美元。这仅仅是一个场景的成本，一个游戏又得有多少场景？
他们是怎么做到的？首先是长时间的累积，因为每次重头做一遍就得花这么多钱，他们的积累可以复用，这就抬高了竞争门槛。其次，哪怕效率提升后，一个镜头只要2～3万美元，但想驾驭一个上亿美元成本的项目，调配这么多开发资源，也需要强大的组织能力和工业化的研发能力。
在这方面，中国游戏行业和全球领先的公司还有很大的差距，而差距主要来自人才和基础研究层面，这就是我们和高校合作的原因。
触：好莱坞电影显然是工业化到极致的产物，是因为他们有专门的学校来教学生吗？还是行业协会推出的制度更重要？这里说的专业人才具体指什么？
马：倒不见得是让学校培养多少人。以前我也说过一个概念，20世纪40年代后期，电影学在国际上就是一门独立的学科了。当一个东西要工业化的话，我们要用学术的眼光去建立很多底层逻辑和体系。关于这里说的专业人才，我们希望是既了解理论知识，同时又适应游戏开发，真正意义上做游戏的人才。
触：与高校合作的计划现在到什么阶段了？
马：现在我们和清华、浙大等国内外23所大学都有一些合作，比如通过产业研究基金资助研究，或建立智能图形创新技术方面的联合实验室。我们有一个3年计划，目前处于启动后的早期阶段。学界和产业需要长期磨合，我们不指望一两年就能看到结果，这是一个5—10年，甚至更长的路程。
